مقدمه: مدیریت استراتژیک چگونه به رشته‌ای مستقل تبدیل شد؟
امروزه مدیریت استراتژیک یکی از حوزه‌های اصلی مدیریت سازمان‌هاست؛ حوزه‌ای که به مدیران کمک می‌کند مسیر آینده کسب‌وکار خود را مشخص کنند، محیط رقابتی را بشناسند، منابع محدود را به اولویت‌های مهم اختصاص دهند و در برابر تغییرات بازار واکنش مناسبی نشان دهند. بااین‌حال، مدیریت استراتژیک از ابتدا به شکل امروزی وجود نداشت.
در نیمه نخست قرن بیستم، بسیاری از سازمان‌های بزرگ بیش از هر چیز به دنبال افزایش بهره‌وری، کنترل عملیات، توسعه تولید و مدیریت ساختارهای پیچیده بودند. با گسترش شرکت‌ها، افزایش تنوع محصولات، ورود به بازارهای جدید و شدت‌گرفتن رقابت، مدیران به رویکردی فراتر از مدیریت روزمره نیاز پیدا کردند. پرسش دیگر فقط این نبود که «چگونه کارها را بهتر انجام دهیم؟»؛ بلکه این بود که «چه کارهایی را باید انجام دهیم، در کدام بازار رقابت کنیم و چگونه در بلندمدت موفق بمانیم؟»
این تغییر پرسش، زمینه‌ساز تحول تدریجی برنامه‌ریزی بلندمدت به برنامه‌ریزی استراتژیک و سپس شکل‌گیری رشته مدیریت استراتژیک شد. پژوهش جفری براکر درباره تحول تاریخی مفهوم مدیریت استراتژیک و بررسی‌های تاریخی منتشرشده از سوی انتشارات دانشگاه کمبریج نیز این مسیر را از سیاست‌گذاری کسب‌وکار و برنامه‌ریزی بلندمدت تا رویکردهای رسمی‌تر مدیریت استراتژیک دنبال می‌کنند.
در این مقاله، مسیر این تحول را از ریشه‌های اولیه تا دیدگاه‌های معاصر بررسی می‌کنیم و توضیح می‌دهیم چرا مدیریت استراتژیک از یک فعالیت عمدتاً برنامه‌محور به فرایندی گسترده‌تر، یادگیرنده و سازگار با تغییرات محیطی تبدیل شده است.
۱. ریشه‌های مدیریت استراتژیک؛ از مدیریت کسب‌وکار تا تفکر راهبردی
برای شناخت تاریخ مدیریت استراتژیک، باید میان دو موضوع تفاوت قائل شویم: تفکر استراتژیک و مدیریت استراتژیک به‌عنوان یک رشته دانشگاهی و مدیریتی.
تفکر درباره رقابت، تخصیص منابع، انتخاب مسیر و پیش‌بینی رفتار رقبا قدمتی بسیار طولانی دارد. بااین‌حال، تبدیل این ایده‌ها به چارچوب‌های منظم برای اداره شرکت‌ها، به‌ویژه شرکت‌های بزرگ و چندبخشی، بیشتر در قرن بیستم اتفاق افتاد.
در دهه‌های ابتدایی این قرن، مدیریت علمی، استانداردسازی عملیات، تقسیم کار و کنترل هزینه‌ها جایگاه مهمی در اداره سازمان‌ها داشتند. در چنین فضایی، موفقیت غالباً با میزان کارایی عملیاتی، ظرفیت تولید، کنترل هزینه و توانایی اداره مجموعه‌ای بزرگ سنجیده می‌شد.
اما بزرگ‌شدن شرکت‌ها مسئله تازه‌ای ایجاد کرد. سازمانی که در چند صنعت یا چند منطقه فعالیت می‌کرد، نمی‌توانست همه تصمیم‌ها را صرفاً با تکیه بر مدیریت عملیات روزمره اتخاذ کند. تصمیم‌هایی مانند ورود به یک صنعت جدید، خرید شرکت دیگر، توسعه جغرافیایی یا تغییر ساختار سازمانی، پیامدهایی بلندمدت داشتند و به نگاهی کلان نیازمند بودند.
در نتیجه، موضوعاتی مانند سیاست‌گذاری کسب‌وکار، تعیین اهداف بلندمدت، انتخاب حوزه فعالیت و هماهنگ‌کردن ساختار سازمان با مسیر رشد، به‌تدریج در مرکز توجه مدیران و پژوهشگران قرار گرفتند.
نقش آلفرد چندلر در پیوند استراتژی و ساختار
یکی از آثار مهم در این تحول، کتاب Strategy and Structure نوشته آلفرد دی. چندلر است که در سال ۱۹۶۲ منتشر شد. چندلر با بررسی تاریخ توسعه شرکت‌های بزرگ آمریکایی، از جمله دوپون، جنرال موتورز، استاندارد اویل نیوجرسی و سیرز، رابطه میان راهبرد رشد شرکت و ساختار سازمانی آن‌ها را بررسی کرد.
ایده مشهور مرتبط با کار او این است که ساختار باید از استراتژی پیروی کند؛ یعنی وقتی شرکت مسیر رشد و دامنه فعالیت خود را تغییر می‌دهد، ممکن است ساختار مدیریتی و شیوه هماهنگی بخش‌های آن نیز نیازمند تغییر باشد. https://mitpress.mit.edu/9780262030045/strategy-and-structure/
اهمیت این دیدگاه در آن بود که استراتژی را از سطح تصمیم‌های پراکنده مدیریتی فراتر برد و به مسئله‌ای مرتبط با کل سازمان تبدیل کرد. انتخاب مسیر رشد، ساختار مسئولیت‌ها، نحوه توزیع اختیار و سازوکارهای هماهنگی دیگر موضوعاتی کاملاً جدا از یکدیگر تلقی نمی‌شدند.
برای مثال، شرکتی که از یک بازار داخلی به چند بازار بین‌المللی وارد می‌شود، ممکن است به ساختاری متفاوت از یک شرکت تک‌محصولی نیاز داشته باشد. اگر ساختار سازمانی با استراتژی جدید هماهنگ نشود، حتی تصمیم استراتژیک مناسبی مانند توسعه بین‌المللی می‌تواند با مشکلات اجرایی مواجه شود.
۲. دهه ۱۹۵۰ و اوایل دهه ۱۹۶۰؛ شکل‌گیری پایه‌های برنامه‌ریزی بلندمدت
با گسترش شرکت‌های بزرگ پس از جنگ جهانی دوم، برنامه‌ریزی بلندمدت اهمیت بیشتری پیدا کرد. رشد بازارها، توسعه فناوری‌های تولید، افزایش تقاضا و پیچیده‌ترشدن تصمیم‌های سرمایه‌گذاری باعث شدند مدیران به افق‌هایی طولانی‌تر از برنامه‌های عملیاتی سالانه توجه کنند.
در این دوره، سازمان‌ها تلاش می‌کردند آینده را با استفاده از روندهای گذشته، پیش‌بینی تقاضا، برآورد هزینه‌ها و برنامه‌های رشد مدیریت کنند. فرض رایج این بود که اگر اطلاعات کافی گردآوری شود و روندها به‌درستی تحلیل شوند، می‌توان آینده را تا حدی پیش‌بینی کرد و برای آن برنامه‌ای منظم تدوین کرد.
ویژگی‌های برنامه‌ریزی بلندمدت
برنامه‌ریزی بلندمدت معمولاً بر چند فعالیت متمرکز بود:
- پیش‌بینی فروش و تقاضای آینده؛
- برآورد منابع مالی و ظرفیت تولید موردنیاز؛
- تعیین اهداف رشد در یک بازه چندساله؛
- تدوین بودجه‌ها و برنامه‌های سرمایه‌گذاری؛
- هماهنگی برنامه‌های واحدهای مختلف سازمان.
این رویکرد برای سازمان‌هایی که در محیط‌های نسبتاً باثبات فعالیت می‌کردند، مزایای قابل‌توجهی داشت. مدیران می‌توانستند ظرفیت تولید را افزایش دهند، نیروی انسانی موردنیاز را پیش‌بینی کنند و سرمایه‌گذاری‌های بزرگ را در چارچوبی منظم انجام دهند.
بااین‌حال، یک محدودیت اساسی وجود داشت: برنامه‌ریزی بلندمدت غالباً فرض می‌کرد آینده، ادامه قابل‌پیش‌بینی گذشته است.
اگر تقاضا با سرعتی نسبتاً پایدار افزایش می‌یافت، این فرض می‌توانست مفید باشد. اما ورود یک رقیب قدرتمند، ظهور فناوری جدید، تغییر مقررات یا دگرگونی ترجیحات مشتریان می‌توانست اعتبار پیش‌بینی‌ها را کاهش دهد.
در چنین شرایطی، صرفاً داشتن یک برنامه دقیق چندساله تضمین نمی‌کرد که سازمان مسیر درستی را انتخاب کرده باشد. به‌تدریج روشن شد که شرکت‌ها علاوه بر پیش‌بینی آینده، باید انتخاب‌های رقابتی و تغییرات محیط خود را نیز تحلیل کنند.
۳. دهه ۱۹۶۰؛ ظهور برنامه‌ریزی استراتژیک
در دهه ۱۹۶۰، تمرکز از پیش‌بینی و برنامه‌ریزی رشد به سمت انتخاب مسیر رقابتی و بررسی رابطه سازمان با محیط بیرونی حرکت کرد. در این دوره، برنامه‌ریزی استراتژیک به رویکردی برجسته برای تصمیم‌گیری درباره آینده شرکت‌ها تبدیل شد.
یکی از چهره‌های مهم این تحول، ایگور آنسوف بود. کتاب Corporate Strategy او که در سال ۱۹۶۵ منتشر شد، به‌صورت نظام‌مند به تصمیم‌های رشد و توسعه شرکت‌ها پرداخت و ابزارهایی برای تحلیل گزینه‌های توسعه ارائه کرد.
از پیش‌بینی آینده تا انتخاب مسیر رشد
در برنامه‌ریزی بلندمدت، پرسش اصلی غالباً این بود که سازمان در آینده به چه میزان فروش، سرمایه یا ظرفیت نیاز خواهد داشت. در برنامه‌ریزی استراتژیک، پرسش‌های مهم‌تری نیز مطرح شدند:
سازمان در کدام بازارها باید فعالیت کند؟
کدام محصولات یا خدمات ظرفیت رشد دارند؟
توسعه در بازارهای فعلی بهتر است یا ورود به بازارهای جدید؟
منابع سازمان باید میان کدام فرصت‌ها تقسیم شوند؟
چه عواملی ممکن است جایگاه رقابتی شرکت را تضعیف کنند؟
ماتریس رشد محصول ـ بازار آنسوف، که در ادبیات مدیریت با چهار گزینه نفوذ در بازار، توسعه بازار، توسعه محصول و تنوع‌بخشی شناخته می‌شود، نمونه‌ای از ابزارهایی است که به مدیران کمک می‌کند گزینه‌های رشد را به شکلی ساختاریافته بررسی کنند.
برای مثال، یک شرکت تولیدکننده محصولات غذایی می‌تواند فروش محصولات فعلی را در بازار فعلی افزایش دهد، محصولات فعلی را به بازارهای جغرافیایی تازه عرضه کند، محصولات جدیدی برای مشتریان کنونی توسعه دهد یا وارد گروه محصول متفاوتی شود. هر گزینه به منابع، قابلیت‌ها و سطح متفاوتی از ریسک نیاز دارد.
برنامه‌ریزی استراتژیک چگونه عمل می‌کرد؟
در شکل کلاسیک این رویکرد، فرایند معمولاً با تعیین اهداف و تحلیل محیط آغاز می‌شد. سپس گزینه‌های استراتژیک بررسی و انتخاب می‌شدند و در نهایت، برنامه‌ها برای اجرا به واحدهای سازمانی منتقل می‌شدند.
این شیوه به مدیران کمک کرد تصمیم‌های بلندمدت را از فعالیت‌های روزمره جدا کنند و برای تحلیل و انتخاب استراتژی، فرایندی رسمی داشته باشند.
اما همین رسمی‌شدن، به‌تدریج پرسش‌های تازه‌ای ایجاد کرد: آیا می‌توان استراتژی را به‌طور کامل در یک واحد برنامه‌ریزی تدوین کرد؟ آیا مدیران می‌توانند همه تغییرات آینده را پیش‌بینی کنند؟ و آیا اجرای موفق یک برنامه به همان اندازه تدوین آن اهمیت دارد؟
این پرسش‌ها زمینه تحول بعدی مدیریت استراتژیک را فراهم کردند.
۴. دهه ۱۹۷۰؛ گسترش تحلیل محیط و مدیریت استراتژیک
در دهه ۱۹۷۰، توجه به استراتژی از تدوین برنامه‌های رسمی فراتر رفت و به بررسی ارتباط میان محیط بیرونی، توانایی‌های داخلی، انتخاب‌های مدیریتی و اجرای تصمیم‌ها گسترش یافت.
شرکت‌ها با محیط‌هایی مواجه بودند که از نظر رقابت، هزینه سرمایه، فناوری و شرایط اقتصادی پیچیده‌تر شده بودند. برنامه‌ای که در آغاز یک دوره مناسب به نظر می‌رسید، ممکن بود چند سال بعد دیگر پاسخ‌گوی شرایط جدید نباشد.
در این فضا، مدیریت استراتژیک به‌تدریج به مفهومی گسترده‌تر تبدیل شد؛ مفهومی که صرفاً بر تهیه برنامه متمرکز نبود، بلکه تصمیم‌گیری، سازمان‌دهی، اجرا و ارزیابی را نیز در بر می‌گرفت.
مقاله جفری براکر با عنوان The Historical Development of the Strategic Management Concept که در سال ۱۹۸۰ در نشریه Academy of Management Review منتشر شد، یکی از آثار دانشگاهی مهم در بررسی تحول مفهوم مدیریت استراتژیک است. این مقاله، شکل‌گیری این حوزه را در ارتباط با تعریف‌های پیشین و رویکردهای مختلف برای عملیاتی‌کردن مدیریت استراتژیک بررسی می‌کند. https://doi.org/10.5465/AMR.1980.4288731
جایگاه تحلیل محیط بیرونی
در این دوره، بررسی فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی به بخش مهمی از فرایند استراتژی تبدیل شد. مدیران باید علاوه بر توانایی‌های داخلی شرکت، نیروهایی را نیز در نظر می‌گرفتند که خارج از کنترل مستقیم آن‌ها قرار داشتند.
این نیروها می‌توانستند شامل وضعیت اقتصادی، تغییرات فناوری، قوانین، رفتار مشتریان، قدرت تأمین‌کنندگان و ورود رقبای جدید باشند.
تحلیل محیط به مدیران کمک می‌کرد فرض‌های خود را بررسی کنند و از تصمیم‌گیری صرفاً بر اساس تجربه گذشته فاصله بگیرند.
چرا اجرای استراتژی اهمیت بیشتری پیدا کرد؟
تجربه سازمان‌ها نشان داد انتخاب یک استراتژی مناسب، به‌تنهایی برای موفقیت کافی نیست. استراتژی باید به تصمیم‌ها، ساختارها، بودجه‌ها، مسئولیت‌ها و رفتارهای واقعی سازمان تبدیل شود.
اگر شرکتی قصد داشت بر کیفیت ممتاز رقابت کند اما بودجه آموزش، نظام پاداش و فرایندهای کنترل کیفیت آن با این هدف هماهنگ نبود، احتمالاً در اجرای استراتژی با مشکل مواجه می‌شد.
به همین دلیل، تمرکز رشته مدیریت استراتژیک به‌تدریج از «تدوین برنامه» به «مدیریت مجموعه‌ای از تصمیم‌های به‌هم‌پیوسته» گسترش یافت.
۵. دهه ۱۹۸۰؛ استراتژی رقابتی و نقش مایکل پورتر
در دهه ۱۹۸۰، تحلیل رقابت و ساختار صنعت به یکی از محورهای اصلی مدیریت استراتژیک تبدیل شد. در این دوره، پرسش مهم این بود که چرا بعضی شرکت‌ها در یک صنعت سودآوری بیشتری دارند و چگونه می‌توانند جایگاه رقابتی خود را در برابر رقبا حفظ کنند.
یکی از تأثیرگذارترین چهره‌های این تحول، مایکل پورتر، استاد دانشکده کسب‌وکار هاروارد است. کتاب Competitive Strategy او در سال ۱۹۸۰ منتشر شد و چارچوب نیروهای پنج‌گانه رقابتی، که به نام او شناخته می‌شود، به یکی از ابزارهای پرکاربرد تحلیل صنعت تبدیل شد.
مدل پنج نیروی رقابتی پورتر
این چارچوب کمک می‌کند جذابیت یک صنعت و فشارهای مؤثر بر سودآوری آن بررسی شود. پنج نیروی اصلی عبارت‌اند از:
شدت رقابت میان رقبای موجود: شرکت‌ها تا چه اندازه برای جذب مشتری و حفظ سهم بازار با یکدیگر رقابت می‌کنند؟
تهدید ورود رقبای جدید: ورود به صنعت چقدر آسان است و چه موانعی مانند سرمایه، فناوری، برند یا مقررات وجود دارد؟
قدرت چانه‌زنی تأمین‌کنندگان: تأمین‌کنندگان تا چه اندازه می‌توانند قیمت‌ها یا شرایط همکاری را به شرکت تحمیل کنند؟
قدرت چانه‌زنی خریداران: مشتریان چه میزان قدرت برای درخواست قیمت پایین‌تر، کیفیت بالاتر یا خدمات بهتر دارند؟
تهدید محصولات یا خدمات جایگزین: آیا راهکارهای دیگری وجود دارند که بتوانند همان نیاز مشتری را برطرف کنند؟
اهمیت این مدل آن است که رقابت را فقط به شرکت‌هایی محدود نمی‌کند که محصولات مشابه می‌فروشند. برای نمونه، یک شرکت تاکسیرانی علاوه بر رقابت با تاکسی‌های دیگر، ممکن است از سوی حمل‌ونقل عمومی، خدمات اشتراک خودرو یا شیوه‌های جدید جابه‌جایی نیز تحت فشار قرار گیرد.
از تحلیل صنعت تا انتخاب جایگاه رقابتی
پورتر در مقاله مشهور خود با عنوان What Is Strategy? که در سال ۱۹۹۶ در Harvard Business Review منتشر شد، میان اثربخشی عملیاتی و استراتژی تمایز قائل شد.
از نگاه او، انجام بهتر فعالیت‌های مشابه با رقبا، مانند کاهش هزینه یا افزایش سرعت، به‌تنهایی برای ایجاد مزیت رقابتی پایدار کافی نیست؛ زیرا رقبا می‌توانند بسیاری از روش‌های موفق را تقلید کنند. استراتژی به انتخاب یک جایگاه متمایز و مجموعه‌ای از فعالیت‌های هماهنگ نیاز دارد. https://hbr.org/1996/11/what-is-strategy
برای مثال، دو فروشگاه آنلاین ممکن است هر دو سرعت ارسال خود را افزایش دهند. این اقدام به بهبود عملکرد عملیاتی کمک می‌کند، اما لزوماً آن‌ها را از یکدیگر متمایز نمی‌سازد. اگر یکی از فروشگاه‌ها بر تنوع گسترده محصولات تخصصی و مشاوره حرفه‌ای تمرکز کند و دیگری بر قیمت پایین و تحویل سریع، تفاوت در انتخاب مشتری هدف، فعالیت‌ها و مدل ارائه ارزش می‌تواند مبنای استراتژی آن‌ها باشد.
بنابراین، تحول مهم این دوره، تأکید بر این نکته بود که استراتژی صرفاً مجموعه‌ای از اهداف یا برنامه‌های رشد نیست؛ بلکه به انتخاب‌های رقابتی روشن، تعیین محدوده فعالیت و هماهنگی میان تصمیم‌های سازمانی نیاز دارد.
۶. دهه ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰؛ توجه به منابع و قابلیت‌های داخلی سازمان
در کنار رویکردهایی که بر ساختار صنعت و موقعیت رقابتی تأکید داشتند، دیدگاه دیگری نیز گسترش یافت: برای درک موفقیت یک شرکت، باید منابع و قابلیت‌های داخلی آن را نیز بررسی کرد.
این دیدگاه که به «رویکرد مبتنی بر منابع» (Resource-Based View) شناخته می‌شود، استدلال می‌کند که تفاوت عملکرد شرکت‌ها فقط از شرایط صنعت ناشی نمی‌شود. سازمان‌ها ممکن است در یک بازار مشابه فعالیت کنند، اما به دلیل تفاوت در دانش، فناوری، برند، فرهنگ سازمانی، روابط مشتریان یا مهارت‌های کارکنان، عملکرد متفاوتی داشته باشند.
نقش جی بارنی در توسعه رویکرد مبتنی بر منابع
مقاله جی بارنی با عنوان Firm Resources and Sustained Competitive Advantage در سال ۱۹۹۱ در نشریه Journal of Management منتشر شد. بارنی در این مقاله رابطه میان منابع شرکت و مزیت رقابتی پایدار را بررسی کرد و چهار شاخص مهم برای ارزیابی ظرفیت منابع در ایجاد چنین مزیتی مطرح ساخت:
ارزشمندبودن: آیا منبع به بهره‌برداری از فرصت‌ها یا مقابله با تهدیدها کمک می‌کند؟
کمیاب‌بودن: آیا این منبع در اختیار تعداد محدودی از رقباست؟
دشواری تقلید: آیا رقبا به‌راحتی می‌توانند آن را بازسازی یا به دست آورند؟
نبود جایگزین راهبردی مناسب: آیا منابع دیگری می‌توانند همان نقش را به‌طور مشابه ایفا کنند؟
این چارچوب در ادبیات مدیریت استراتژیک با مدل VRIN شناخته می‌شود. https://doi.org/10.1177/014920639101700108
فرض کنیم دو شرکت تولیدکننده نرم‌افزار در بازاری یکسان فعالیت می‌کنند. هر دو به فناوری‌های رایج و نیروی انسانی متخصص دسترسی دارند، اما یکی از آن‌ها دانش انباشته‌شده درباره نیازهای مشتریان، داده‌های اختصاصی و تیمی با تجربه در حل مسائل پیچیده دارد. اگر این منابع برای مشتریان ارزشمند باشند و رقبا نتوانند به‌آسانی آن‌ها را تقلید کنند، ممکن است مبنای مزیت رقابتی شرکت قرار گیرند.
تفاوت این رویکرد با تحلیل صنعت
تحلیل صنعت بیشتر می‌پرسد: «ساختار بازار چه فرصت‌ها و محدودیت‌هایی ایجاد می‌کند؟»
رویکرد مبتنی بر منابع می‌پرسد: «این سازمان چه منابع و قابلیت‌هایی دارد که می‌تواند با اتکا به آن‌ها عملکرد متفاوتی ایجاد کند؟»
این دو دیدگاه الزاماً متضاد نیستند. یک شرکت باید هم شرایط بازار را بشناسد و هم ارزیابی کند که آیا منابع و قابلیت‌های لازم برای موفقیت در آن بازار را در اختیار دارد یا خیر.
در نتیجه، مدیریت استراتژیک به درکی جامع‌تر از مزیت رقابتی رسید: موفقیت می‌تواند حاصل تناسب میان فرصت‌های بیرونی و توانایی‌های درونی سازمان باشد.
۷. دهه ۱۹۹۰؛ نقد برنامه‌ریزی رسمی و ظهور استراتژی‌های نوظهور
تا این مرحله، بسیاری از چارچوب‌های استراتژیک بر تحلیل نظام‌مند، انتخاب آگاهانه و تدوین برنامه تأکید داشتند. بااین‌حال، تجربه سازمان‌ها نشان داد که استراتژی واقعی همیشه دقیقاً مطابق برنامه اولیه شکل نمی‌گیرد.
گاهی مدیران در ابتدای مسیر هدفی مشخص دارند، اما در جریان اجرا با اطلاعات تازه، رفتار غیرمنتظره مشتریان یا فرصت‌هایی مواجه می‌شوند که در برنامه اولیه پیش‌بینی نشده‌اند. در چنین شرایطی، مسیر واقعی سازمان ممکن است با برنامه نخستین تفاوت پیدا کند.
هنری مینتزبرگ از مهم‌ترین منتقدان نگاه بیش‌ازحد رسمی به برنامه‌ریزی استراتژیک بود. او در مقاله The Fall and Rise of Strategic Planning در سال ۱۹۹۴ توضیح داد که برنامه‌ریزی رسمی نمی‌تواند به‌تنهایی جایگزین فرایند پیچیده شکل‌گیری استراتژی شود. https://hbr.org/1994/01/the-fall-and-rise-of-strategic-planning
استراتژی عمدی و استراتژی نوظهور
مینتزبرگ و جیمز واترز در مقاله Of Strategies, Deliberate and Emergent که در سال ۱۹۸۵ در Strategic Management Journal منتشر شد، استراتژی عمدی و استراتژی نوظهور را به‌عنوان دو سر یک پیوستار بررسی کردند. https://doi.org/10.1002/smj.4250060306
استراتژی عمدی (Deliberate Strategy) به اقداماتی اشاره دارد که سازمان آگاهانه قصد انجام آن‌ها را دارد و بخش مهمی از آن‌ها مطابق نیت اولیه اجرا می‌شوند.
استراتژی نوظهور (Emergent Strategy) الگویی از تصمیم‌ها و اقدامات است که به‌تدریج از تجربه‌ها و واکنش‌های سازمان پدید می‌آید، حتی اگر از ابتدا به‌صورت یک برنامه جامع طراحی نشده باشد.
برای درک بهتر، یک شرکت تولیدکننده لوازم خانگی را در نظر بگیرید که قصد دارد محصولات خود را از طریق فروشگاه‌های فیزیکی توسعه دهد. در جریان فعالیت، متوجه می‌شود مشتریان به‌طور فزاینده‌ای از شبکه‌های اجتماعی برای پرسیدن سؤال، مقایسه محصولات و سفارش‌دادن استفاده می‌کنند. شرکت ابتدا برای چنین تغییری برنامه‌ای نداشته است؛ اما با مشاهده رفتار مشتریان، به‌تدریج خدمات مشاوره آنلاین و فروش دیجیتال را توسعه می‌دهد.
اگر این الگوی تازه به بخشی پایدار از شیوه رقابت شرکت تبدیل شود، می‌توان آن را نمونه‌ای از شکل‌گیری استراتژی نوظهور دانست.
آیا استراتژی نوظهور به معنای بی‌نیازی از برنامه‌ریزی است؟
خیر. دیدگاه مینتزبرگ را نباید به این معنا تفسیر کرد که برنامه‌ریزی بی‌فایده است یا سازمان باید بدون هدف حرکت کند.
نکته اصلی این است که استراتژی را نمی‌توان به‌طور کامل به یک سند رسمی و یک فرایند خطی تدوین و اجرا تقلیل داد. برنامه‌ریزی برای تعیین جهت، تخصیص منابع و هماهنگی ضروری است؛ درعین‌حال، یادگیری از تجربه و واکنش به اطلاعات جدید نیز باید در فرایند استراتژی جای داشته باشد.
از این منظر، استراتژی می‌تواند ترکیبی از قصد قبلی مدیران و الگوهایی باشد که در عمل شکل می‌گیرند. سازمان‌های موفق نه‌تنها برنامه تدوین می‌کنند، بلکه توانایی تشخیص فرصت‌های تازه و اصلاح مسیر را نیز توسعه می‌دهند.
۸. دهه ۱۹۹۰ و پس از آن؛ از مزیت رقابتی پایدار تا قابلیت‌های پویا
در دهه ۱۹۹۰، گسترش فناوری، کوتاه‌شدن چرخه عمر برخی محصولات، تغییرات بازار و افزایش اهمیت دانش، توجه پژوهشگران را به مسئله دیگری جلب کرد: اگر منابع و قابلیت‌های شرکت مهم‌اند، سازمان چگونه باید آن‌ها را در محیطی که دائماً تغییر می‌کند، نوسازی کند؟
داشتن یک قابلیت ارزشمند در زمان حاضر، لزوماً تضمین نمی‌کند که آن قابلیت در آینده نیز مزیت رقابتی ایجاد کند. فناوری‌ای که امروز متمایزکننده است، ممکن است فردا به استانداردی عمومی تبدیل شود. نیاز مشتریان نیز می‌تواند تغییر کند و مدل کسب‌وکار موفق گذشته را تحت فشار قرار دهد.
نظریه قابلیت‌های پویا
دیوید تیس، گری پیسانو و ایمی شوئن در مقاله Dynamic Capabilities and Strategic Management که در سال ۱۹۹۷ در Strategic Management Journal منتشر شد، چارچوب قابلیت‌های پویا را برای بررسی ایجاد و حفظ ارزش در محیط‌های دستخوش تغییر سریع فناوری توسعه دادند. https://doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7%3C509::AID-SMJ882%3E3.0.CO;2-Z
قابلیت‌های پویا را می‌توان به زبان ساده، توانایی سازمان برای یکپارچه‌کردن، ایجاد و بازآرایی منابع و قابلیت‌های خود در پاسخ به تغییرات محیط دانست.
در این دیدگاه، مسئله فقط داشتن منابع ارزشمند نیست؛ بلکه سازمان باید بتواند منابع خود را به شیوه‌ای تازه ترکیب کند، فرصت‌های جدید را تشخیص دهد و ساختارها و فرایندهایش را در صورت لزوم تغییر دهد.
برای مثال، یک شرکت رسانه‌ای ممکن است سال‌ها در تولید محتوای چاپی تخصص داشته باشد. با تغییر رفتار مخاطبان و رشد مصرف محتوای دیجیتال، حفظ همان مهارت‌های قبلی به‌تنهایی کافی نیست. شرکت باید توانایی تولید محتوای دیجیتال، تحلیل داده‌های مخاطبان، توسعه مدل‌های درآمدی جدید و بازآموزی کارکنان را نیز ایجاد کند.
این تغییر صرفاً افزودن یک محصول جدید نیست؛ بلکه ممکن است مستلزم بازطراحی فرایندها، سرمایه‌گذاری در فناوری، ایجاد قابلیت‌های تازه و تغییر شیوه تصمیم‌گیری باشد.
تفاوت قابلیت‌های موجود با قابلیت‌های پویا
قابلیت عملیاتی به سازمان کمک می‌کند فعالیت‌های جاری خود را انجام دهد؛ برای مثال، تولید محصول با کیفیت مشخص یا پردازش سفارش‌ها.
قابلیت پویا به سازمان کمک می‌کند قابلیت‌های موجود را متناسب با شرایط جدید تغییر دهد؛ برای مثال، بازطراحی فرایند تولید، تغییر کانال فروش یا توسعه مدل کسب‌وکار تازه.
این تمایز برای سازمان‌هایی اهمیت ویژه‌ای دارد که در محیط‌های فناوری‌محور یا بازارهای پرتغییر فعالیت می‌کنند. در چنین محیط‌هایی، استراتژی باید هم به ایجاد عملکرد مناسب در زمان حاضر و هم به آماده‌سازی سازمان برای آینده توجه داشته باشد.
۹. از دهه ۲۰۰۰ تا امروز؛ استراتژی به‌عنوان فرایندی مستمر و یادگیرنده
در رویکردهای معاصر، مدیریت استراتژیک را نمی‌توان صرفاً به یک برنامه چندساله، یک تحلیل رقابتی یا یک جلسه سالانه مدیران محدود کرد. سازمان‌ها باید میان جهت‌گیری بلندمدت، تصمیم‌های جاری، یادگیری سازمانی و واکنش به تغییرات محیطی تعادل برقرار کنند.
این تحول به معنای کنارگذاشتن ابزارهای کلاسیک نیست. تحلیل صنعت، ارزیابی منابع، تعیین اهداف و برنامه‌ریزی همچنان کاربرد دارند؛ اما در بسیاری از محیط‌ها، این ابزارها باید در فرایندی تکرارشونده و قابل بازنگری به کار گرفته شوند.
چه عواملی مدیریت استراتژیک را پویاتر کرده‌اند؟
۱. سرعت تغییر فناوری
فناوری می‌تواند هزینه ارائه خدمات را کاهش دهد، محصولات تازه‌ای ایجاد کند یا مدل‌های کسب‌وکار موجود را به چالش بکشد. ازاین‌رو، مدیران باید پیامدهای فناوری را فراتر از کارایی عملیاتی بررسی کنند.
۲. تغییر رفتار مشتریان
ترجیحات مشتریان ثابت نیستند. سازمان‌ها باید داده‌های بازار، بازخورد مشتریان و تغییر الگوهای خرید را دنبال کنند و در صورت نیاز، ارزش پیشنهادی خود را بازنگری کنند.
۳. افزایش وابستگی میان بخش‌های سازمان
تصمیم استراتژیک در یک حوزه می‌تواند بر حوزه‌های دیگر اثر بگذارد. برای مثال، تغییر مدل قیمت‌گذاری ممکن است به اصلاح بازاریابی، فروش، خدمات مشتریان و نظام پاداش کارکنان نیاز داشته باشد.
۴. اهمیت یادگیری و آزمایش
در بعضی شرایط، اطلاعات کافی برای انتخاب قطعی از ابتدا وجود ندارد. اجرای آزمایش‌های محدود، بررسی نتایج و توسعه تدریجی راهکارها می‌تواند به تصمیم‌گیری بهتر کمک کند.
۵. نیاز به بازنگری مستمر فرض‌ها
هر استراتژی بر فرض‌هایی درباره مشتری، رقبا، هزینه‌ها، فناوری یا مقررات استوار است. مدیران باید مشخص کنند چه شواهدی نشان می‌دهد این فرض‌ها هنوز معتبرند و چه تغییراتی بازنگری استراتژی را ضروری می‌کنند.
استراتژی پویا به معنای تغییر دائمی نیست
یک برداشت نادرست این است که سازمان پویا باید دائماً اهداف، بازار هدف یا جایگاه رقابتی خود را عوض کند. اما تغییر مداوم و بدون منطق می‌تواند باعث اتلاف منابع، سردرگمی کارکنان و ازبین‌رفتن تمایز رقابتی شود.
پورتر در مقاله سال ۱۹۹۶ خود بر اهمیت انتخاب جایگاه متمایز و هماهنگی میان فعالیت‌های سازمان تأکید می‌کند. این دیدگاه یادآوری می‌کند که انعطاف‌پذیری باید با انسجام استراتژیک همراه باشد.
بنابراین، پویایی به معنای توانایی بازنگری آگاهانه در پاسخ به شواهد و تغییرات مهم است، نه واکنش نشان‌دادن به هر موج بازار یا تقلید از هر اقدام رقبا.
۱۰. مقایسه مراحل تاریخی مدیریت استراتژیک
جدول زیر یک جمع‌بندی تحلیلی از مسیر تکامل این رشته ارائه می‌کند. این دوره‌بندی تقریبی است؛ زیرا رویکردهای مختلف در عمل هم‌زمان وجود داشته‌اند و هیچ‌یک در یک تاریخ مشخص به‌طور کامل جایگزین دیگری نشده‌اند.
دوره تقریبیرویکرد غالبپرسش محوریمحدودیت یا چالشدهه‌های میانی قرن بیستمبرنامه‌ریزی بلندمدتدر آینده به چه منابع و ظرفیتی نیاز داریم؟اتکا به تداوم روندهای گذشتهدهه ۱۹۶۰برنامه‌ریزی استراتژیکدر کدام بازارها و حوزه‌ها رشد کنیم؟محدودیت پیش‌بینی و برنامه‌ریزی رسمیدهه ۱۹۷۰گسترش مدیریت استراتژیکچگونه تحلیل، انتخاب و اجرا را هماهنگ کنیم؟فاصله میان برنامه و اجرادهه ۱۹۸۰استراتژی رقابتیچگونه در صنعت جایگاه متمایز ایجاد کنیم؟کافی‌نبودن تحلیل صنعت برای توضیح همه تفاوت‌های شرکت‌هادهه ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰رویکرد مبتنی بر منابعکدام منابع و قابلیت‌ها مزیت ایجاد می‌کنند؟احتمال کاهش ارزش منابع در شرایط جدیددهه ۱۹۹۰استراتژی نوظهور و یادگیریچگونه از تجربه‌های واقعی استراتژی شکل می‌گیرد؟دشواری ایجاد تعادل میان برنامه و انعطافدهه ۱۹۹۰ به بعدقابلیت‌های پویاچگونه قابلیت‌ها را با محیط متغیر هماهنگ کنیم؟نیاز به یادگیری، بازآرایی منابع و اجرای تغییررویکردهای معاصرمدیریت استراتژیک مستمرچگونه جهت بلندمدت را با یادگیری و سازگاری پیوند دهیم؟خطر تغییرات بی‌هدف یا تصمیم‌گیری واکنشی۱۱. یک مثال کاربردی؛ تکامل نگاه استراتژیک در یک شرکت فرضی
فرض کنیم شرکت «آینده‌ساز» تولیدکننده لوازم خانگی است. می‌توان تحول رویکردهای مدیریت استراتژیک را در تصمیم‌های این شرکت مشاهده کرد.
مرحله اول: برنامه‌ریزی بلندمدت
شرکت با بررسی روند فروش سال‌های گذشته پیش‌بینی می‌کند که تقاضا در پنج سال آینده افزایش خواهد یافت. بر این اساس، ظرفیت تولید، تعداد کارکنان و بودجه سرمایه‌گذاری را تعیین می‌کند.
مرحله دوم: برنامه‌ریزی استراتژیک
مدیران بررسی می‌کنند که آیا بهتر است فروش محصولات فعلی را افزایش دهند، محصولات تازه تولید کنند یا وارد بازارهای جدید شوند. گزینه‌ها از نظر هزینه، فرصت رشد و ریسک مقایسه می‌شوند.
مرحله سوم: تحلیل رقابتی
شرکت وضعیت رقبا، قدرت تأمین‌کنندگان، حساسیت مشتریان به قیمت و تهدید محصولات جایگزین را تحلیل می‌کند. سپس تصمیم می‌گیرد به‌جای رقابت صرف بر سر قیمت، بر دوام محصول و خدمات پس از فروش متمایز تمرکز کند.
مرحله چهارم: رویکرد مبتنی بر منابع
مدیران متوجه می‌شوند شبکه خدمات پس از فروش، دانش فنی کارکنان و اعتماد مشتریان از مهم‌ترین دارایی‌های شرکت هستند. در نتیجه، سرمایه‌گذاری بر آموزش، تعمیرپذیری محصولات و کیفیت خدمات را در اولویت قرار می‌دهند.
مرحله پنجم: استراتژی نوظهور
در جریان فروش، شرکت متوجه می‌شود بخشی از مشتریان به خرید اینترنتی و دریافت مشاوره پیش از خرید علاقه بیشتری نشان می‌دهند. این فرصت در برنامه اولیه به‌طور کامل پیش‌بینی نشده بود، اما شرکت با آزمایش یک کانال دیجیتال، به‌تدریج مدل فروش خود را توسعه می‌دهد.
مرحله ششم: قابلیت‌های پویا
با افزایش رقابت در بازار دیجیتال، شرکت به بازطراحی فرایندهای فروش، تحلیل داده‌های مشتریان، توسعه مهارت‌های دیجیتال و هماهنگی بهتر میان بازاریابی، فروش و خدمات پس از فروش نیاز پیدا می‌کند.
این مثال نشان می‌دهد که رویکردهای تاریخی الزاماً مراحل جداگانه‌ای نیستند که پس از ورود به مرحله جدید باید قبلی را کنار گذاشت. یک شرکت امروزی ممکن است هم‌زمان به برنامه‌ریزی بلندمدت، تحلیل رقابتی، توسعه منابع و قابلیت‌های پویا نیاز داشته باشد.
۱۲. مدیران امروزی از تاریخ مدیریت استراتژیک چه می‌آموزند؟
مطالعه تاریخ مدیریت استراتژیک صرفاً مرور نظریه‌های قدیمی نیست. این تاریخ به مدیران نشان می‌دهد که هر رویکرد برای پاسخ‌گویی به مسئله‌ای مشخص توسعه یافته و هیچ چارچوبی به‌تنهایی برای تمام شرایط کافی نیست.
از این تحول تاریخی می‌توان چند درس کاربردی استخراج کرد:
درس اول: برنامه‌ریزی را با پیش‌بینی قطعی اشتباه نگیرید
برنامه‌ها برای هدایت تصمیم‌ها ضروری‌اند، اما پیش‌بینی‌ها بر فرض‌هایی استوار هستند که ممکن است تغییر کنند. بهتر است فرض‌های کلیدی، نشانه‌های هشدار و گزینه‌های جایگزین از ابتدا مشخص شوند.
درس دوم: فقط محیط بیرونی یا فقط منابع داخلی را نبینید
شناخت رقبا بدون ارزیابی توانایی‌های سازمان، تصویری ناقص ارائه می‌دهد. به همین ترتیب، داشتن منابع ارزشمند بدون شناخت بازار هدف نیز موفقیت را تضمین نمی‌کند. تحلیل استراتژیک باید هر دو جنبه را بررسی کند.
درس سوم: استراتژی را از بهبود عملیاتی متمایز کنید
کاهش هزینه، افزایش سرعت و بهبود کیفیت مهم‌اند؛ اما مدیران باید علاوه بر این موارد، روشن کنند که سازمان چگونه می‌خواهد برای مشتری ارزش متفاوتی ایجاد کند و چرا این تفاوت برای رقبا به‌آسانی قابل تقلید نیست.
درس چهارم: میان استراتژی عمدی و نوظهور تعادل برقرار کنید
جهت‌گیری روشن، تمرکز منابع و هماهنگی سازمانی اهمیت دارند؛ اما سازمان باید به شواهد تازه نیز گوش دهد. یادگیری از مشتریان و نتایج اجرا می‌تواند به اصلاح مسیر یا کشف فرصت‌های پیش‌بینی‌نشده کمک کند.
درس پنجم: قابلیت تغییر را به بخشی از توانایی سازمان تبدیل کنید
در محیط‌های پرتغییر، کافی نیست که شرکت امروز عملکرد خوبی داشته باشد. باید بتواند مهارت‌ها، فناوری‌ها، فرایندها و ترکیب منابع خود را متناسب با نیازهای آینده بازآرایی کند.
درس ششم: تغییر را بر اساس شواهد انجام دهید
هر تغییر بازار به تغییر استراتژی منجر نمی‌شود. مدیران باید اهمیت تغییر، اثر احتمالی آن بر مدل کسب‌وکار و توانایی سازمان برای پاسخ‌گویی را بررسی کنند. این کار به جلوگیری از تغییرات شتاب‌زده و تقلید بی‌هدف کمک می‌کند.
جمع‌بندی: از برنامه‌ریزی جامع تا استراتژی‌های پویا
سیر تاریخی مدیریت استراتژیک را می‌توان حرکتی از تمرکز بر برنامه‌ریزی و پیش‌بینی به سوی درکی جامع‌تر از رقابت، منابع، یادگیری و سازگاری سازمان دانست.
برنامه‌ریزی بلندمدت به شرکت‌ها کمک کرد برای آینده آماده شوند. برنامه‌ریزی استراتژیک، انتخاب بازارها و مسیرهای رشد را برجسته کرد. تحلیل رقابتی پورتر، اهمیت ساختار صنعت و جایگاه متمایز را نشان داد. رویکرد مبتنی بر منابع، نقش قابلیت‌های داخلی را در ایجاد مزیت رقابتی توضیح داد. مینتزبرگ نیز یادآوری کرد که استراتژی واقعی می‌تواند علاوه بر برنامه‌های عمدی، از تجربه و یادگیری در عمل شکل بگیرد. در ادامه، نظریه قابلیت‌های پویا بر توانایی سازمان برای بازآرایی منابع و قابلیت‌ها در محیط‌های پرتغییر تأکید کرد.
نتیجه این تحول، کنارگذاشتن برنامه‌ریزی نیست؛ بلکه ترکیب برنامه‌ریزی، انتخاب رقابتی، اجرای منسجم، یادگیری و بازنگری آگاهانه است.
برای مدیر امروز، پرسش اصلی دیگر فقط این نیست که «برای پنج سال آینده چه برنامه‌ای داریم؟»؛ بلکه این است که «چه مسیری را انتخاب کرده‌ایم، بر چه فرض‌هایی تکیه داریم، چگونه نتایج را می‌سنجیم و چه زمانی باید در پاسخ به شواهد تازه مسیرمان را اصلاح کنیم؟»
پاسخ به این پرسش‌ها، هسته مدیریت استراتژیک در دنیای امروز را شکل می‌دهد.
منابع بین‌المللی برای مطالعه بیشتر
منابع زیر آثار اصلی یا پژوهش‌های دانشگاهی بین‌المللی‌اند که مبنای تاریخی و مفهومی این مقاله را تشکیل می‌دهند. متن مقاله بازنویسی و توضیح فارسی مفاهیم این منابع است، نه ترجمه کامل و لفظ‌به‌لفظ آن‌ها.
Chandler, A. D. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. MIT Press.
https://mitpress.mit.edu/9780262030045/strategy-and-structure/Ansoff, H. I. (1965). Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion. McGraw-Hill.
Bracker, J. (1980). The Historical Development of the Strategic Management Concept. Academy of Management Review, 5(2), 219–224.
https://doi.org/10.5465/AMR.1980.4288731Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press.
Mintzberg, H., & Waters, J. A. (1985). Of Strategies, Deliberate and Emergent. Strategic Management Journal, 6(3), 257–272.
https://doi.org/10.1002/smj.4250060306Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120.
https://doi.org/10.1177/014920639101700108Porter, M. E. (1996). What Is Strategy? Harvard Business Review, November–December 1996.
https://hbr.org/1996/11/what-is-strategyMintzberg, H. (1994). The Fall and Rise of Strategic Planning. Harvard Business Review, January–February 1994.
https://hbr.org/1994/01/the-fall-and-rise-of-strategic-planningTeece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533.
https://doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7%3C509::AID-SMJ882%3E3.0.CO;2-Z
هنوز نظری ثبت نشده است. اولین نفری باشید که نظر می‌دهد!